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Data di pubblicazione: 26 Luglio 2019

SILAQ HEICH AR # 2

Paola Crestani
HR Manager - Gruppo SILAQ

In a frank manner - Cambiamento organizzativo e feedback

Il cambiamento pochi lo cercano, molti lo subiscono. Sta di fatto che bisogna farci i conti, nella vita di tutti i giorni, ma anche in quella parte di esistenza quotidiana che è la vita professionale. Quando nelle organizzazioni vengono introdotti dei cambiamenti, la prima cosa che i manager devono affrontare è il disorientamento: tutto quanto fino a poco prima era ritenuto punto fermo e perno attorno a cui far ruotare compiti, funzioni e comportamenti, a un tratto non c’è più, oppure si sposta, o cambia forma.

Allora viene meno tutta una serie di sicurezze, tocca navigare a vista, quantomeno all’inizio, e per chi si occupa di Risorse Umane comincia un po' di lavoro aggiuntivo: orientare le persone a lasciare le proprie certezze e a sperimentarsi fuori dalla zona di comfort, in un territorio dove mettersi alla prova e non avere paura sono le skills che contano di più. Bisogna tenere la bussola e al tempo stesso saper guardare oltre l’orizzonte, modulando la tenuta del timone sulla base di venti non conosciuti, imprevedibili.

Chiaro è che, per chi vuole crescere e imparare, accettare la sfide del cambiamento è una grande occasione; ma essere da soli in questo percorso rischia di non far vedere anche al migliore dei pionieri quali siano i suoi punti di forza, quali invece le sue aree di miglioramento, come gli altri lo percepiscono, quali parti di sé mette in gioco in una certa circostanza e cosa invece non porta alla vista degli altri, dove è efficace e dove non lo è.

In questa direzione, il feedback è uno strumento potente di sostegno al cambiamento. La letteratura riporta tutta una serie di regole perché risulti davvero utile: dare un feedback senza giudizio e senza pregiudizio, oppure a sandwich (cioè mettendo la parte da migliorare in mezzo a due conferme importanti), o ancora soltanto se richiesto e così via.

Tutto vero; in realtà però, quello che fa di un feedback uno strumento potente ed efficace sono l’autenticità e la finalizzazione all’essere utili all’altro, sulla base di un obiettivo condiviso.Lo stesso accade quando  si entra in contatto con qualcuno. Lo spiegano molto bene Kenneth H. Blanchard e Spencer Johnson nel loro “One Minute Manager”: quanto tocchi qualcuno, non devi prendere, devi dare. E il messaggio arriva.Così è per il feedback: se si dicono anche  cose difficili da metabolizzare, ma con gentilezza e con l’obiettivo di fare del bene a chi le si comunicano, beh, meraviglia delle meraviglie, funziona.

Semplice, direbbe il mio Presidente.

Semplice, ma non facile, perché presuppone la capacità e la volontà di mettersi in discussione. Non solo; a volte, soprattutto in ambito professionale, si mette di mezzo la finta buona educazione: quella sorta di reticenza che non fa dire le cose, perché non si fa, perché non è opportuno, perché non è in linea con il dress code aziendale...

Non discuto in questa sede cosa si celi dietro al “perché non si fa”; fatto sta che questa reticenza è la peggior nemica di qualsiasi crescita.

Personalmente, ho sempre apprezzato chi mi ha fatto capire dove potevo migliorare, si trattasse di colleghi, capi o amici. In alcuni casi su feedback ben indirizzati ci ho costruito alcune parti della mia personale, piccola cattedrale.

E ho sperimentato aspetti di me che non avrei saputo vedere o pensato di avere.

All’interno del nostro piano triennale di sviluppo e formazione, insieme a molta formazione tecnica abbiamo inserito percorsi di coaching e abbiamo dato molta rilevanza al feedback.

E ha funzionato, ri-orientando modalità e comportamenti nella direzione degli obiettivi condivisi!

Quindi, al servizio di qualsiasi piccolo o grande cambiamento, propongo un costante allenamento al feedback, in entrata e in uscita.

Provare per credere!

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